Takový narozeninový dárek nedostane jen tak někdo. Bylo 8. dubna 2012 a čerstvě třicetiletý syn majitele firmy Bohemia Cargo Jan Kučera dostal polovinu otcova podniku. V té chvíli začalo oficiálně jeho nástupnictví v jedné z největších tuzemských dopravních společností. Nejde o ojedinělý případ. Nástupnictví řeší nebo bude v nejbližších letech řešit více než polovina českých firem.
Generace průkopníků soukromého podnikání v Česku pomalu končí svoji misi. Po revoluci jim vesměs nebylo ani čtyřicet a plni elánu zakládali nové firmy. Dnes už šedesátiletí pánové předávají svůj úspěch nové generaci. Jako Jan Kučera starší. V listopadu 1989 mu bylo devětatřicet. Celý svůj profesní život se točil kolem dopravy. Pracoval v děčínském ČSAD, později ve vedení spediční firmy. Na vlastní nohy se postavil v roce 1997. Vzal úspory, prodal akcie z kuponové privatizace, půjčil si od přátel a založil malou firmu s devíti zaměstnanci.
„V té době jsem promýšlel různé souvislosti, ale následnictví a pojem rodinná firma šlo mimo mé uvažování,“ ohlíží se šéf dnes, když má v zádech více než stovku zaměstnanců a padesát tisíc přepravených zásilek ročně.
Předávání rodinných podniků se věnovala i debata Euro E15 TV s headhunterem Davidem Krajíčkem
Nástupnictví nespadlo Janu mladšímu do klína ze dne na den. Po maturitě na dopravní průmyslovce nastoupil do firmy jako správce sítě. Měl na starost vše kolem počítačů a kancelářské techniky. Po několika letech začal pracovat v provozních pozicích jako disponent a dispečer.
„Někdy v této době jsem se už začal věnovat jako jednatel hlavně rozvojovým aktivitám a funkcí ředitele byl pověřen dosavadní obchodní ředitel. K němu pak později syn nastoupil jako jeho asistent a současně měl na starost vybrané projekty. Takže absolvoval praxi jak v provozu, tak i v řízení projektů a částečně obchodu,“ popisuje Jan Kučera starší.
Po promoci na Vysoké škole logistiky přišla pro juniora funkce jednatele a ve třiceti už zmíněný poloviční podíl. Dva roky nato se stal ředitelem a dosavadní ředitel se po dohodě vrátil zpět na původní místo.
Jan Kučera starší je stále jednatelem a společníkem firmy. Zabývá se strategií a zbývá mu čas i na jeho koníčky, třeba historická auta. Firma už se pod jeho synem začala měnit. Využívá například více IT informační systémy a technologie. „Zatím se se mnou lidé ve firmě i neformálně stále radí. Doufám, že včas poznám, že už to je pouze ze slušnosti,“ usmívá se zakladatel společnosti Bohemia Cargo.
Ekospol předání teprve chystá
S Evženem Korcem, zakladatelem developerské firmy Ekospol, má společných několik věcí. I on patří do generace prvních porevolučních podnikatelů a jeho syn má vedle křestního jména po otci také dědictví v podobě dobře rozjeté firmy. V Ekospolu se ale teprve chystají na to, co mají v Bohemii Cargo úspěšně za sebou. Evžen Korec junior začíná se studiem Stavební fakulty ČVUT.
„Že je synem majitele, neznamená, že může být také automaticky nástupcem. Ekospol jsem vybudoval na schopných lidech, nejlepších v oboru. Pokud někdo chce tyto hvězdy řídit, musí být nejlepší z nejlepších,“ říká Evžen Korec starší. Se synem nicméně počítá. Po studiu tak čeká na juniora zřejmě stáž v některé z předních zahraničních firem a poté pár let v Ekospolu, aby poznal praktický chod firmy, s čímž už vlastně začíná nyní.
Šéf Ekospolu Evžen Korec (foto: E15)
„Nemyslím si, že při předání úplně skončím. Předpokládám, že si ponechám strategické vedení. Ale když uvidím, že ho někdo dělá lépe než já, mohu to předat,“ plánuje majitel jedné z největších developerských firem v Česku.
Začátky jeho podnikání sahají do roku 1992. Už tehdy měl za sebou skvělou kariéru, jenže v úplně jiném oboru. Byl vědeckým pracovníkem. Vystudoval molekulární biologii a genetiku. Pobýval v Německu, Británii a Francii. „To rozhodnutí změnit zaměření bylo jednoduché. Spíš než o rodinné firmě jsem tehdy přemýšlel o tom, jak být nejlepším developerem. Až když se cíl splnil, přišlo na řadu téma nástupnictví,“ popisuje Evžen Korec.
Recept na nástupnictví
Předávání firmy je složitá věc. Alespoň podle Jana Kučery. „Spíš než administrativa s tím spojená je náročné nastavení vztahů mezi vlastníky, rodinou a managementem firmy,“ popisuje.
Že je proces opravdu složitý, dokládají evropské studie, podle nichž předání druhé generaci ekonomicky přežije jen třicet procent společností. Při dalším předávání jsou čísla ještě méně optimistická. Jen deset procent zvládne předání na třetí generaci, tři procenta na čtvrtou a méně než jedno procento na pátou generaci. Co se týče tuzemských průzkumů, jen jedenačtyřicet procent rodinných firem je na předání připraveno.
| Rodinné firmy |
|---|
| 90 % rodinných firem v Evropě nepřežije pátý rok od svého založení 80 % z celkového počtu firem na světě tvoří rodinné podniky 30 % firem v Evropě zvládne předání druhé generaci |
Jde přitom o dost. V Evropě jsou rodinné firmy páteří ekonomiky. Patří mezi ně giganty, jakými jsou třeba Bosch, BMW, rodinným byznysem je i diskont Aldi, cukrářské Ferrero, drogistický Henkel či gumárenský Continental.
Silnou tradici mají takové firmy v Německu. Padesátka největších tamních rodinných firem dosáhla podle časopisu Der Spiegel v roce 2013 tržeb ve výši 938 miliard eur. Svaz německého průmyslu odhaduje, že rodiny vlastní nebo řídí devadesát procent ze čtyř milionů existujících firem a zaměstnávají přes polovinu všech pracovních sil.
Celosvětově tvoří rodinné firmy až osmdesát procent všech společností, v Česku přibližně jednu třetinu. „Firmy s anonymními akcionáři chtějí rychlý zisk a pak konec. My budujeme tradici a sami máme zájem na tom, aby firma za pár desítek let stále fungovala,“ říká Evžen Korec z Ekospolu.
Nový byznys
V Česku je v různé fázi předávání nové generaci také několik významných firem. Třeba výrobce koupelen Siko Jaroslavy Valové, firma podnikatele roku Vlastislava Břízy Koh-i-noor Holding či logistická Hopi Františka Piškanina.
Není proto zase tak zvláštní, že se kolem předávání firem rozjel v tuzemsku specifický druh byznysu. Orientuje se na poradenství a administraci přechodu a pustila se do něj snad každá větší poradenská či právnická firma.
„Počet těchto situací v nejbližších letech poroste. Souvisí to také obecněji se stabilizací rodinných firem a menší ochotou vlastníků firmu prodat jinému investorovi,“ soudí Pavel Přikryl z Grant Thornton Advisory. „Je to zásadní téma pro nás i řadu našich klientů. Je pětadvacet let po revoluci a v následujících deseti až patnácti letech se toto bude velmi řešit,“ souhlasí David Neveselý z advokátní kanceláře Havel, Holásek & Partners.
Jen tato kancelář řeší v současné době kolem 140 případů. „Prakticky denně odpovídáme na dotazy klientů, které se toho dotýkají,“ popisuje David Neveselý.
Vyřízení celého procesu podle jeho zkušeností trvá rok a půl. Samozřejmě záleží na okolnostech. Větší náročnost přináší větší počet dětí, případný rozvod, dlouhodobý pobyt podnikatele v zahraničí či umístění majetku v cizině, struktura firmy a podobně. Předání firmy má pak výhody v jednání se zákazníky nebo bankami, které preferují, když následník ve firmě vyrůstal vedle otce, a mohou tak pokračovat ve výhodném úvěrování podniku.
Oblíbený svěřenecký fond
Velkým hitem je podle Davida Neveselého svěřenský fond – anglosaský právní produkt, jímž občanský zákoník usnadnil předávání rodinných firem. Motivací ale může být i skrytá identita zakladatele fondu a jeho využívání k jiným účelům, než je přechod majetku na nástupce.
Když hovořil Evžen Korec o tom, že jeho syn nemá stoprocentní jistotu pokračování ve firmě, pokud neprokáže, že na to má, dobře jeho názor koresponduje s jedním zajímavým britským výzkumem. Profesoři Nicholas Bloom (Stanford University), Raffaella Sadunová (Harvard Business School) a John van Reenen (LSE Centre for Economic Performance) sepsali slabiny rodinných firem. V textu píší, že kdyby se se stejnou logikou posílali na olympiádu jenom potomci sportovců, kteří už medaile vyhráli, sport se připraví o mnoho talentů. Jistota nástupnictví také podle studie demotivuje talentované zaměstnance ve firmách.
Například slavný průmyslník Andrew Carnegie, autor věty, že žádný člověk by neměl zemřít bohatý, svůj majetek rozdal mimo rodinu. Rozhodnutí vysvětlil tak, že kdyby si byly jeho děti jisté, že zdědí jeho jmění, nic by je nemotivovalo tvrdě na sobě pracovat.
Čtěte také:
Karel Havlíček: Nechte nastupující generaci, ať si občas natluče nos
